«Wir stehen seit vielen Jahren für Sicherheit und Stabilität»

Interview mit Dr. Hans-Werner Gassner und Roland Matt

Die Finanzmärkte waren 2011 von Turbulenzen geprägt. Die systemischen Risiken in der Euro-Zone und die strukturellen Probleme der US-Wirtschaft hielten die Welt in Atem. Wie beurteilen Sie aus Sicht der LLB-Gruppe dieses schwierige Jahr?

Hans-Werner Gassner: Wir konnten von Liechtenstein aus ein Signal der Stabilität senden. Mit über 1'000 Mitarbeitenden haben wir das 150-Jahr-Jubiläum unseres Unternehmens gefeiert. Am 5. Dezember 1861 war die Liechtensteinische Landesbank als «Zins- und Credit-Landesanstalt im souverainen Fürstenthume Liechtenstein» gegründet worden – damals ein wichtiger Meilenstein für die Entwicklung des Landes. Unsere Jubiläumsaktivitäten 2011, wie zum Beispiel der Family Day, zu dem wir die gesamte Bevölkerung eingeladen hatten, werden sicher in Erinnerung bleiben. Dasselbe gilt für die Projekte in jeder der elf liechtensteinischen Gemeinden. Für nachfolgende Generationen haben wir eine Zukunftsstiftung errichtet. Mit dieser wollen wir die Entwicklung des sozialen Zusammenlebens und die Umsetzung von Umweltthemen unterstützen.

Roland Matt: Trotz dieses stolzen Jubiläums mussten wir uns mit den wirtschaftlichen Turbulenzen und deren Auswirkungen auf unsere Geschäftstätigkeit befassen. Die Zinsen blieben auf einem historischen Tief und die Aktienmärkte volatil. Die Diskussionen um die Zukunft des Euro und der spürbare wirtschaftliche Abschwung verunsicherten die Anleger. Gleichzeitig nahm der Kostendruck zu. Das hinterliess Spuren in unserem Gewinnausweis. Wir sind mit dem Ergebnis nicht zufrieden. Vor allem schmerzt auch, dass wir im September eine grosse Wertberichtigung eines Lombardkredites bekannt geben mussten.

Welche Konsequenzen haben Sie aus dem Vorfall gezogen?

Hans-Werner Gassner: Unser externer Revisor PricewaterhouseCoopers hat im Auftrag des Verwaltungsrates einerseits die Kreditgewährung sowie die Kreditüberwachung im Zusammenhang mit diesem Lombardkredit untersucht und andererseits die aktuelle Kreditorganisation auf mögliche Verbesserungspotenziale analysiert. Die entsprechenden Empfehlungen sind in Umsetzung. Als erste Massnahme haben wir die Rolle des Chief Financial Officer aufgewertet. Damit hat der Verwaltungsrat der LLB-Gruppe bereits geplante Anpassungen rascher als vorgesehen auf den Weg gebracht. Mit den neuen Prozessen können wir die Anforderungen, die unserem Wachstum und unseren internationaler werdenden Kunden entsprechen, noch besser erfüllen. Ein solcher Vorfall darf sich nicht wiederholen.

Wie bewerten Sie die Performance 2011 der LLB-Gruppe?

Roland Matt: Das Ergebnis 2011 ist unbefriedigend ausgefallen. Die tiefen Zinsen, die zu hohe Bewertung des Schweizer Frankens und die Verunsicherung der Anleger drücken sowohl auf das Zinsen- und Kommissionsgeschäft als auch auf das Finanzergebnis. Andererseits verursachen immer neue regulatorische Vorgaben und Anpassungen höhere Kosten. Die Margen sind unter Druck – und werden es auch weiterhin bleiben. Für uns bedeutet dies, dass wir unsere Wachstumsziele beibehalten müssen, um mit grösseren Volumen an die frühere Profitabilität anschliessen zu können.

Sie planen, die Dividende von zuletzt CHF 3.40 auf CHF 0.30 zu senken. Wie erklären Sie das Ihren Aktionären?

Hans-Werner Gassner: Wir stehen seit vielen Jahren für Sicherheit und Stabilität, unsere Kunden schenken uns deshalb ihr Vertrauen. Diese Werte wollen wir noch unterstreichen, indem wir unsere Eigenkapitaldecke weiter ausbauen. Es liegt damit auch im Interesse unserer Aktionäre, dass wir zu diesem Zweck Gewinne einbehalten. Eine solide Eigenkapitalausstattung ist ein Grundpfeiler des unternehmerischen Wirkens und ein Garant der Unabhängigkeit eines Unternehmens. Um in die zukünftige Entwicklung der LLB-Gruppe investieren zu können, setzen wir erarbeitete freie Mittel gezielt zur Stärkung des Eigenkapitals ein.

2010 haben Sie Investitionsprogramme von über CHF 100 Mio., verteilt auf fünf Jahre, angekündigt. Wie kommen diese voran?

Roland Matt: Planmässig. Wir wollen auch in 150 Jahren eine bedeutende Universalbank mit liechtensteinischen Wurzeln sein. Deshalb halten wir – gerade wegen des laufenden Strukturwandels – an unserer Wachstumsstrategie mit Fokus auf unsere Zielmärkte fest. Diese Strategie sehen wir als Garantie, dass wir im 21. Jahrhundert die optimale Betriebsgrösse und das nötige Know-how besitzen, um erstklassige Dienstleistungen anzubieten. Dazu haben wir 2011 in unsere Infrastruktur, unsere IT und unsere Mitarbeitenden investiert. Die Projekte entwickeln sich nach Plan. Mit dem operativen Betrieb der Bankensoftware Avaloq haben wir ein Fundament für die Geschäftsentwicklung der kommenden Jahre gelegt. Der Neubau der Geschäftsstelle in Eschen mit dem «grünen» Rechenzentrum liegt im Zeitplan. Zudem investieren wir in unsere Wachstumsmärkte. Wir haben unsere Bank in Wien sowie unsere Repräsentanz in Dubai erweitert und in Genf eine neue Niederlassung gegründet, von wo aus wir internationale Kunden ansprechen wollen. Im Rahmen der Wachstumsinitiative «Crescendo» hat unsere Tochtergesellschaft Bank Linth 2011 neue Geschäftsstellen in Erlenbach und Winterthur eröffnet. Mit ihr sind wir dabei, eine der führenden Regionalbanken in der Ostschweiz zu werden.

Der Bankensektor befindet sich im Wandel. Wo sehen Sie die Chancen, wo die Risiken?

Hans-Werner Gassner: Erste Voraussetzung ist, den raschen Strukturwandel zu akzeptieren. Nicht zu handeln und zu hoffen, dass die goldenen 1990er und die frühen 2000er Jahre zurückkehren, wäre das grösste Risiko. Die kritische Betriebsgrösse von Banken, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, wird im Vergleich zu heute zunehmen. In naher Zukunft werden wir verschiedene Formen der Zusammenarbeit und vermehrt Zusammenschlüsse von Banken sehen. Es geht – erlauben Sie mir ein Schlagwort – um die «Industrialisierung» von Bankdienstleistungen. Wer hier die Weichen rechtzeitig und richtig stellt, dem eröffnen sich Chancen.

Roland Matt: Die LLB-Gruppe hat bereits geeignete Massnahmen eingeleitet. Zum einen kooperieren wir mit der VP Bank beim Druck und Versand sowie beim Einkauf von Informationsdiensten und legen 2012 unser Geldautomatennetz mit dem der Liechtensteinischen Post zusammen. Zum anderen erhöhen wir mit Shared Service Centers die Qualität und Effizienz in den Bereichen Zahlungsverkehr, Handel und Wertschriftenadministration. Inzwischen haben wir weitere Synergiepotenziale analysiert und werden mit einem Programm unter dem Titel «move!» Kosten einsparen.

Das Private Banking, eine Kernkompetenz der LLB-Gruppe, steht vor einer Neuausrichtung. Wie sehen Sie die Perspektiven?

Roland Matt: Im Bereich Privat- und Firmenkunden verfügen wir über eine solide Basis, die wir festigen und ausbauen wollen. Grosses Potenzial sehen wir im Private Banking und im institutionellen Geschäft. Das bedeutet, dass wir unsere Strategie gezielt auf unsere Heimmärkte Liechtenstein und Schweiz und die Wachstumsmärkte Russland, Osteuropa sowie Naher und Mittlerer Osten ausrichten. Für diese Märkte bauen wir auch spezielles Wissen über das jeweilige Steuersystem und die jeweilige Steuerpraxis aus und entwickeln länderspezifische Produkte.

Hans-Werner Gassner: Die internationalen Kunden zeigen starkes Interesse an unseren traditionellen Werten und am professionellen Service. Unsere Tochtergesellschaften mit Schwerpunkt internationale Vermögensverwaltung entwickeln sich gut. Wir schätzen unsere Perspektiven sehr positiv ein, auch wenn sich das noch nicht im Netto-Neugeld-Zufluss und in den verwalteten Kundenvermögen ausdrückt. Hier sei erwähnt, dass wir einen Bereinigungsprozess begonnen haben: Angesichts zahlreicher regulatorischer Neuerungen und des Margendrucks überprüfen wir systematisch unsere Kundenportfolios. Die Analysen können auch dazu führen, dass wir Kundenbeziehungen auflösen, wenn sie nicht unseren Kriterien entsprechen. Dieser Bereinigungsprozess wird uns 2012 weiter beschäftigen.

Welche Ziele haben Sie sich für 2012 gesetzt?

Roland Matt: Die Unsicherheiten sind gross: Wir müssen weiterhin mit niedrigen Zinsen und volatilen Aktienmärkten rechnen. Prognosen sind daher besonders schwierig. Wir konzentrieren uns auf das, was wir beeinflussen können. Wir gehen davon aus, dass wir mit unseren Initiativen zur Effizienzsteigerung unsere Kosten schon 2012 nachhaltig beeinflussen können. Wir planen zudem, die Organisationsstruktur der LLB-Gruppe noch stärker auf die Kunden und Märkte auszurichten. Allerdings werden wir die Ziele für unsere Kosten- und Kapitaleffizienz im kommenden Jahr noch nicht erreichen.

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